Informationen und Ergänzungen zu  Führen durch Persönlichkeit. Abschied von der Führungstechnik Wiesbaden: Gabler 2002 (228 Seiten) ISBN 3-409-12028-9 1. Auflage 2002 2. Auflage 2011 ISBN 978-3-8349-2623-4
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Inhalt:

Führung kann man nicht lernen, wie man Kurse für Rhetorik oder Verkauf absolviert. Es ist trügerisch zu glauben, mit geeigneter Psychotechnik könnte die Motivation der Mitarbeiter gesteigert werden.
Der Führende ist der erste unter Gleichen, der seine Abhängigkeit erkennen und akzeptieren muss. Der Autor plädiert dafür, nach dem Wesen der geführten Person zu fragen, nicht danach, wie der Mitarbeiter als Mensch manipuliert werden kann. Die Veröffentlichung ist für Personen gedacht und geschrieben, die erfahren haben, dass man etwas nur dann wirklich gut kann, wenn man die Grenzen des eigenen Tuns kennt und anerkennt. Praktische Bezüge zu Hewlett Packard und der Deutschen Bahn verdeutlichen diesen Ansatz.

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Struktur:
 

Die Grundfrage des Buches lautet: Was zeichnet eine Führungskraft als Führungspersönlichkeit aus und welche Wege ermöglichen es, eine solche zu werden? Die grundlegende Unterstellung, mit der das Buch arbeitet, lautet: Jedem Führungskonzept ist ohne Ausnahme ein konkretes Menschenbild unterlegt. Wer also ernsthaft und nachvollziehbar von Führung reden will und dabei Führungskonzepte kritisiert, der muss dieses Menschenbild herausarbeiten.

Das erste Kapitel dient der Herausarbeitung dieses Menschenbildes. Die dafür genutzten Beispiele Alter, Bildung und Beziehung dienen als Prismen, an denen besonders klar die Einflüsse des Menschenbildes auf die Vorstellungen von „richtiger“ Führung erkennbar sind. Die moderne Führungskraft ist das jeweilige Ideal des gerade dominierenden Menschenbildes. Der Mensch als Ganzer bestimmt sich als planbares Objekt unter Objekten, – damit wird Alter, Bildung und Beziehung planbar, machbar und beherrschbar.

Das zweite Kapitel zeigt, dass der sich planende und planbare Mensch auch in den Führungspublikationen seine Heimat gefunden hat. Die moderne Führungspersönlichkeit ist machbar, ganz gleichgültig, ob sie den konventionellen Mustern folgt, in der Führung mit Machtzuwachs gleichgestellt wird oder Führende als täglich sich neu gestaltbare, multidimensionale Oberflächenidentitäten verstanden werden, bei denen die Frage nach ihrer Verwurzelung nicht mehr sinnvoll ge-stellt werden kann.

Die Annahme, dass Führung tatsächlich machbar ist, kann sich auf die Wissenschaften bzw. auf ihr methodisches Vorgehen stützen. Das dritte Kapitel wird die dafür notwendige Unterstellung als Trugschluss aufweisen.

Führung ist nicht wissenschaftlich methodisch machbar. Sie hat etwas mit Personen zu tun. Personen kommen in der Wissenschaft nicht vor, – aber in der Philosophie! Mit Hilfe der Philosophie ist es möglich, auf Faktoren aufmerksam zu machen, die das, was eine Führungspersönlichkeit ausmacht wesentlich kennzeichnen. Dazu dient das vierte Kapitel.

Im fünften Kapitel wird das entscheidende Werkzeug und das letzte Ziel von Führung (Sprache und Gemeinschaft) thematisiert. Die Sprache ist das alles entscheidende Werkzeug einer Führungspersönlichkeit. Aber nicht als Mittel zur Motivation, sondern zum Offenbaren der Sache. Der Führende ist der erste Geführte.

Im sechsten Kapitel wird die Begrenztheit des Menschen als das entscheidende Kriterium für geglückte Führung behauptet. Das klingt befremdlich – aus der Sicht der Macher, die glauben, alles zu können und die anderen bestenfalls als Mittel zum Zweck nutzen. Letztlich vermag nur der beständig erfolgreich Führungsarbeit zu geben, der weiß, was er kann und der sich angenommen hat als der, der er ist. Und der, der weiß was er kann, der weiß auch, was er alles nicht kann. 

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Inhaltsverzeichnis:

	Vorwort:	9
	Einleitung: Brauchen Manager heute Philosophie?	25
1.	Was ist der Fall? „Selbstverständliches“ Führungswissen verschwindet, dafür blühen die Philosophien im Menschenbild.	33
1.1	Sie blühen in der alterslosen Gesellschaft, in der Jugendlichkeit durch Technik sichergestellt wird.	33
	Konsequenzen für die Führungsfrage.	42
1.2	Sie blühen in der Bildungsfrage, in der Wissen durch Technik organisiert wird.	44
	Konsequenzen für die Führungsfrage.	56
1.3	Sie blühen in transnationalen Lebensentwürfen, in denen Nähe durch Technik hergestellt wird .	57
	Konsequenzen für die Führungsfrage	67
1.4	Das Ideal des Menschen ist ein Kind von Lara Croft und Markus Koch.	70
2.	Führung ist machbar – meint man.	77
2.1	Machiavelli lässt grüßen – auch wenn er nur bis Untertürkheim kommt.	77
2.2	Konstruierte Wirklichkeiten – benötigen konstruierte Führungseliten.	81
3.	Führung und Wissenschaft  - weiß man	93
3.1	Nicht der Leistungsträger ist maßgeblich, sondern seine Leistung.	93
3.3	Egal, was der Leistungsträger ist Hauptsache motivierbar.	98
3.3	Die Psychologie macht Wissenschaft und den Menschen zum Objekt.	101
3.4	Wer wissenschaftlich führen will, verhindert Führung methodisch konsequent.	103
4.	Führung und Philosophie – staunt man	109
4.1	Was ist Philosophie?	109
4.2	Ethik ist Philosophie!	121
4.3	Würde als Mehrwert?	128
4.4	Handeln ist nicht Machen!	141
5.	Was sollte der Fall sein? Das Selbstverständliche gründlicher sehen.	149
5.1	Sprache versammelt und lässt die Sache sehen.	149
5.2	Gemeinschaften brauchen keine Sieger.	165
5.3	Gemeinschaftsentwicklung als Persönlichkeitsent-wicklung oder: glaubt ihr nicht, so bleibt ihr nicht (am Beispiel HP).	169
6.	Die Annahme der eigenen Begrenztheit ist der Anker für geglückte Führung.	179
	Schlussbemerkung: Die trendgemäße Führungspersönlichkeit muss anders sein – jedes Jahr.	197
	Anmerkungen	203
	Literaturverzeichnis	211
	Personenverzeichnis	219
	Stichwortverzeichnis	221
	Der Autor	228

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Rezension:

1) Dr. Anette Frey (Freiburg im Breisgau)

Heidegger goes Management

Zu Ferdinand Rohrhirschs soeben im Gabler-Verlag erschienenem Buch: „Führen durch Persönlichkeit. Abschied von der Führungstechnik.“

Nein, Heidegger muß sich hier nicht im Grab umdrehen! Im Gegensatz zu Rudolf O. Zucha, der in „Führungsstärke in der Praxis. Leadership, Organisation und Kultur“ (Wien, 1995, S. 39/40) das existentialontologische Vokabular der Eigentlichkeit ausbeutet, um die Macht Einzelner, Ausgezeichneter über die dem „Man“, der durchschnittlichen Normalität verfallenen Masse zu legitimieren – eine Fehlinterpretation, der auch Heidegger selbst für einen entscheidenden Moment seines Lebens unterlag! – begegnet Rohrhirsch der wirklichen Welt der Produktion mit der souveränen Gelassenheit dessen, der aus der Hütte vom Todtnauberg kommt, es jedoch nicht nötig hat, diese gegen globale Strategien zu verteidigen!

Mit Schärfe, jedoch ohne Anklage, ohne Wut beschreibt Rohrhirsch das Menschenbild, das den herrschenden Führungskonzepten zugrunde liegt: Jugend, Attraktivität, Cleverness, Durchsetzungskraft, Mobilität und Erfolg einerseits, radikale Ökonomisierung aller lebensweltlichen Bezüge andererseits -  „ein Kind von Lara Croft und Markus Koch“! Die Planbarkeit und Herstellbarkeit von Eigenschaften sieht nur noch Leistungen, nicht jedoch die Leistungsträger.
Führung ist machbar, ist lernbar. Ein ganzes Arsenal empirischer Wissenschaften - Soziologie, Psychologie bis hin zur Chaosforschung – werden herangezogen, um die gewünschten Verhaltensweisen zu konstruieren.

Doch Rohrhirsch macht es mit diesem Markt an Fortbildungsmöglichketen wie Heidegger mit der abendländischen Metaphysik und ihren technischen Konsequenzen in der Moderne: Er greift nicht frontal an – dies würde lediglich zum Selben unter anderem Vorzeichen führen -, sondern führt die Problematik in einen neuen Ursprung und eröffnet so ihre wesentliche Dimension. Solcherart konkretisierte „Verwindung“ – so der seinsdenkerische Fachterminus – möchte die Praxis des Managements von innen heraus verändern.

Wie lassen sich Mitarbeiter wirklich motivieren? Wohl kaum durch billige, rhetorische Tricks, durch schablonenhafte Typzuweisungen! Wie können wichtige Entscheidungen im Unter-nehmen verantwortungsvoll gefällt werden? Wohl kaum durch ein egozentrisches Karriere-streben! Auf den Boom immer neuer, wie die letzte Mode schnell veraltender Führungsmethoden antwortet Rohrhirsch mit einem selbstsicheren „So kann es nicht funktionieren!“ Handlungen unterliegen keiner mechanischen Kausalität, ihr Grund ist der freie Wille. Nur das Anerkennen der „human resource“ als autonome Personen wird langfristig Kommunikations- und Produktionsverhältnisse schaffen, die sowohl für die Lohnempfänger als auch für die unternehmerische Seite befriedigend sind. Leistungssteigerung als nicht gewollte Unterwerfung unter eine mächtigere Position wird früher oder später Psychosomatosen oder – zumindest in Demokratien – sabotierende Trotzreaktionen hervorrufen. Der Führende muß von daher den Status isoliert herrschender Quasi-Göttlichkeit aufgeben und sich, seiner eigenen Endlichkeit und seiner persönlichen Geschichte eingedenk, als erster ganz in den Dienst der Sache stellen. Nur so entsteht eine Gemeinschaft, die auch auf Dauer mit wirtschaftlichem Erfolg rechnen kann, da sie fähig ist, mit Krisensituationen flexibel umzugehen.

Doch sind Inne-halten, Selbsterkenntnis, Selbstannahme, Authentizität, sind Würde und Achtung nicht altmodische, konservative Kategorien, die nur von einem stark gemacht werden können, der die Welt, wie sie heute wirklich ist, nicht kennt, von einem Philosophen, gar einem Theologen? Ist einer, der mit Kant auffordert: „Handle so, daß du die Menschheit sowohl in deiner Person, als in der Person eines jeden anderen, jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchst.“ im Zeitalter globaler Vernetzung nicht eine zwar rührende, jedoch im Grunde lächerliche Figur? So leicht macht es Rohrhirsch seinen Lesern nicht! Den Teufel, der bekanntlich im Detail steckt, ahndet er in seiner Phänomenologie des Führungsalltags, umstellt er, indem er zäh Fehler und Verkürzungen so vieler, aufgestellter Rechnungen nachweist. Meisterschaft ist mehr als der gekonnte Werkzeuggebrauch – eine gute Kamera macht noch keinen Photographen!  

Ergänzungen:

Die Ergänzungen sind in die  2. Auflage eingearbeitet:

Leider hat der Fehlerteufel gelegentlich zugeschlagen. Dafür bitte ich um Entschuldigung.

Folgende Ergänzungen und Korrekturen sind zu nennen.

S. 59. Der Satz: "Ein weiteres, nicht wesentliches Unterscheidungskriterium ..." muss lauten: "Ein weiteres, nicht unwesentliches Unterscheidungskriterium....".

Auf S. 103 wird die 'Logik der Forschung von Karl Popper zitiert: Die bibliographischen Daten lauten: Karl Popper, Logik der Forschung, Tübingen: Mohr, 10. Auflage 1994.

Auf S. 154 wird auf eine Publikation von A. Vogelauer verwiesen, ohne Literaturangabe im Literaturverzeichnis. Der entsprechende bibliographische Nachweis lautet:
Werner! Vogelauer (Hrsg), Coaching-Praxis. Führungskräfte professionell begleiten, beraten und unterstützen,  Neuwied und Wien: Luchterhand und Manz, 3. Auflage 2000.

Auf S. 208 wird auf Gerhard Vollmer bezug genommen. Die bibliographischen Daten lauten:
Gerhard Vollmer, Wissenschaftstheorie im Einsatz, Stuttgart: Hirzel 1993.

Auf S. 209 wird Hans Michael Baumgartner zitiert. Die bibliographischen Daten lauten:
Hans Michael Baumgartner, Ludger Honnefelder, Wolfgang Wickler und Armin G. Wildfeuer
Menschenwürde und Lebensschutz: Philosophische Aspekte, in: Rager, Günther (Hg.), Beginn, Personalität und Würde des Menschen, Freiburg und München: Alber 1993, S. 161-242.

N. Enkelmann steht im Personenverzeichnis ohne Seitennummer.
Er wird erwähnt auf S. 121 und S. 197.

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Letzte Änderung Dezember 2011
Ferdinand Rohrhirsch